8. Amélioration de la Gestion de la connaissance

Le chapitre 8 aborde l’amélioration de la gestion de la connaissance à plusieurs niveaux. Il explique comment nous développons et gérons nos connaissances personnelles, en utilisant des outils - des meubles d'archivage et des archives de E-mail - et d'une manière primordiale, les capacités telles que la lecture efficace ou la prise de notes concise et le travail en réseau personnel. Les itinéraires vers l'amélioration ont été suggérés, y compris le développement d'une carte personnelle de KM, en passant en revue les sujets tels que ce que nous devons apprendre et comment nous l’obtenons, documentons et partageons l'information. Le texte offre un guide complet des actions d'amélioration et énumère quelques questions essentielles auxquelles il faut répondre, afin de rendre la KM plus efficace à un niveau personnel et dans une organisation.

L'amélioration de KM dans les organisations est une question plus complexe, parce que seule l'information formellement stockée peut être facilement accessible. Beaucoup de connaissances seront dans les têtes d’hommes qui ne sont pas toujours disponibles. Il est utile de convertir cette connaissance tacite en connaissance explicite. Certains, cependant, partagent la connaissance plus librement que d'autres. Par conséquent il est important d'encourager une culture de partage – l’efficacité est améliorée et beaucoup d'améliorations découlent de connaissances partagées à travers les conversations informelles entre collègues. Sans ces échanges on pourrait perdre beaucoup de temps à `réinventer la roue.'

Fournir les conditions qui encouragent le personnel à communiquer et à partager les connaissances est essentiel. A cet effet, le texte comprend des suggestions. Une recommandation fondamentale consiste à employer des approches simples, qui appuient le personnel en capitalisant les routines familières de travail, plutôt que d'opter pour des modèles complexes dépendants d’infrastructure de technologie de l’information (IT) sophistiquée, importée. Une bonne communication est essentielle et le personnel peut être enthousiastes d’avoir des occasions de voir la KM en œuvre.

Le chapitre 8 décrit les rôles que les cartes de connaissances personnelles, les balayages de KM dans l’organisation et la séquence de valeurs de la connaissance peuvent jouer dans l’amélioration de la KM. Il mentionne également les avantages à employer une petite équipe pour développer une stratégie de KM et offre une évaluation détaillée et beaucoup de suggestions utiles pour démarrer ce processus.

Dans la conclusion le chapitre examine les réseaux de connaissances dans le secteur de l’AEPHA et les compare aux alliances stratégiques et aux réseaux inter sociétaires qui deviennent maintenant de plus en plus populaires dans le secteur privé. Tandis que les objectifs de ces opérations commercialement orientées sont tout à fait différents des réseaux de la connaissance dans le secteur de l’AEPHA ils sont perçus comme offrant des leçons importantes. Le chapitre 8 décrit les dispositifs centraux et leur validité pour des réseaux AEPHA. Un certain nombre de réseaux plus grands et bien connus dans le secteur de l’AEPHA sont mentionnés et le chapitre se referme sur une liste de suggestions clés pour réussir des réseaux.